Du Développement Durable à la Responsabilité Sociétale des Entreprises

La démarche de Responsabilité Sociétale est une notion encore fréquemment et principalement associée la réduction par les grands groupes industriels de leurs impacts environnementaux. En réalité cette démarche s’adresse aux organisations (collectivités, associations, entreprises…) de toutes tailles et de tous secteurs d’activité. Au-delà de l’objectif louable de réduire ses impacts environnementaux, il s’agit également d’interroger et de challenger ses pratiques en matière sociale et de gouvernance.

Alors la RSE, c’est quoi ? 🤔

Issue du concept de développement durable défini comme « un développement qui répond aux besoins des générations actuelles sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs », la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) ou plus largement la Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO), recouvre plusieurs dimensions. L’objet pour les organisations étant de s’inscrire dans une démarche de développement durable, c’est-à-dire un développement qui soit à la fois viable, vivable et équitable. Pour ce faire, il faut concilier trois composantes : l’équité sociale, le respect de l’environnement et l’efficacité économique. Faire converger ces trois composantes exige de pratiquer une gestion responsable vis-à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes, qu’elles soient internes (les collaborateurs, leurs représentants, les actionnaires…) ou externes (les clients, les fournisseurs, les collectivités, les consommateurs…).

Cette gestion responsable vis-à-vis des parties prenantes résulte d’une réflexion stratégique et se matérialise par des actes en matière environnementale, sociale et de gouvernance.

Par exemple :

• intégrer la dimension environnementale dès la conception du produit ou service,
• avoir une politique de gestion des déchets ou agir pour la conservation de la biodiversité,
• développer des pratiques de gestion des ressources humaines innovantes  (formation, participation des collaborateurs à la détermination des objectifs organisationnels et aux résultats, égalité professionnelle, diversité, équilibre vie privée et vie professionnelle),
• proposer une politique d’insertion des personnes éloignées de l’emploi,
• s’engager formellement et effectivement quant au respect des droits de l’Homme ou à l’élimination du travail des enfants,
• avoir sur les marchés un comportement exemplaire vis-à-vis des clients et des fournisseurs (prévention des pratiques anticoncurrentielles ou de corruption, sécurité des produits),
• …

Et ça vient d’où ? 🤨

De la conférence des Nations Unies sur l’environnement de Stockholm en 1972 à la conférence sur le climat de Paris en 2015 en passant par le rapport Brundtland de 1987 ou le sommet de la terre de Rio en 1992, un mouvement international continu a imposé le concept de développement durable.

Oui d’accord mais moi ça ne me concerne pas vraiment ! 🙄

En France, depuis la promulgation de la loi Pacte en avril 2019, ce sont désormais toutes les sociétés (sans condition de taille) qui doivent prendre en compte les enjeux environnementaux et sociaux. Ainsi, les évolutions de plus en plus fortes et rapides de la réglementation mais aussi les attentes de vos clients, vos fournisseurs, vos salariés, des financeurs, des assureurs, des affactureurs, en un mot de votre marché, sont autant de raisons d’initier une démarche RSE pour votre entreprise. Mais la RSE est aussi et surtout un atout en termes d’innovation, de performance et de gestion des risques (les entreprises ayant une stratégie RSE montrent une meilleure résistance à la crise sanitaire et économique).

Concrètement, il s’agit de :

• Prendre en compte les attentes des parties prenantes de votre entreprise,
• Préserver la rentabilité de votre entreprise à long terme.

Et qu’est-ce que j’y gagne ? 😐

S’engager dans la voie de la RSE est un pari gagnant pour votre PME/TPE. C’est une démarche au service de la stratégie de votre entreprise et de son attractivité. Vous engager dans une démarche RSE contribue notamment à :

• Maîtriser plus efficacement vos risques: (opérationnels, environnementaux, sociaux, réglementaires, juridiques…),
• Réduire vos coûts: en réalisant par exemple des économies de ressources (eau, énergie, matières premières…),
• Anticiper les évolutions de votre marché: par une meilleure identification des signaux faibles grâce au dialogue avec les parties prenantes,
• Renforcer l’adhésion de vos salariés à votre projet d’entreprise,
• Améliorer votre marque employeur et attirer de nouveaux talents,
• Améliorer votre #agilité: par l’innovation sociale et managériale qui permet de développer la capacité d’adaptation de votre entreprise,
• Faciliter l’accès aux financements: les banques intégrant de plus en plus la RSE dans leur appréciation des entreprises.

Pour définir un cap qui ait du sens, votre stratégie et votre plan d’action RSE doivent être en lien avec les valeurs et la raison d’être de votre organisation. Cela conduit à une liste d’actions qu’il convient de hiérarchiser et de suivre à l’aide d’un tableau de bord qui facilitera le pilotage et constituera un outil de cadrage sécurisant.

Pour ces raison, la Responsabilité Sociétale ne doit pas être vécue par les entreprises ou les organisations comme de nouvelles contraintes mais comme un outil de management visant à renforcer leur performance globale. Ainsi et comme c’est encore souvent le cas, envisager la Responsabilité Sociétale comme un effet de mode, du marketing, de la communication, un coût supplémentaire et inutile ou une contrainte à subir est un contresens.

La Responsabilité Sociétale est au contraire un atout en termes d’innovation, de performance et de gestion des risques qui représente une valeur de transformation et d’évolution positive !

Mais où est donc passée ma richesse ?

La richesse produite par une entreprise correspond à la somme des valeurs ajoutées générées par chacun. Les entreprises organisées de manière verticale perdent une grande partie de la richesse qu’elles créent. Pour accroître leur performance elles doivent mettre en place une organisation de type horizontale, véritable catalyseur de richesses.

Épanouissement individuel et performance collective

Oui mais voilà, comment mettre en place une organisation transversale efficiente, favorisant l’initiative, l’autonomie et la créativité des collaborateurs, sans aboutir à un mélange confus d’actions éparses et désordonnées ?

La solution : révéler avec méthode puis animer la structure transversale intrinsèque à votre organisation et invisible dans une approche fonctionnelle classique !

Pour ce faire l’approche processus s’avère être un outil puissant au service de l’épanouissement des collaborateurs et de la performance des organisations.

Alors comment procéder ?

En préambule levons un malentendu. Le terme processus évoque souvent : administratif, organisation figée, lourdeur, procédurier, contraignant…

Mais en réalité l’étymologie contredit cette perception. Processus vient du latin PRO qui signifie « vers l’avant » et de CEDERE qui signifie « aller / marcher ». Ainsi processus signifie plutôt : « aller de l’avant, avancer » !

Pour mettre en place une approche processus, la première étape consiste à identifier toutes les activités de l’entreprise. Une activité peut être décrite par un verbe et un complément, par exemple : « réaliser une offre ».

Ces activités sont ensuite regroupées dans des ensembles cohérents que l’on appelle les processus. Ces derniers sont définis comme « un ensemble cohérent d’activités corrélées ou interactives, disposant de ressources, qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie, en y ajoutant une valeur ». Pas très rock ‘n’ roll comme définition ! Alors reformulons ! En d’autres termes, les processus regroupent simplement les activités qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisferont cette demande. On distingue trois catégories de processus :

• ceux qui réalisent le pilotage de l’entreprise : les processus de management,
• ceux qui créent les produits et services : les processus opérationnels,
• ceux qui fournissent les ressources : les processus supports.

Et la transversalité et le travail collaboratif dans tout ça ?

Une même activité pouvant faire appel à plusieurs fonctions de l’entreprise, chaque processus inclut des acteurs issus de métiers différents. Cette manière de décrire l’entreprise révèle la réalité de sa structure transversale invisible dans une approche fonctionnelle. En manageant au moyen des activités, on optimise la création de valeur.

Et en bonus…

L’approche processus est un des principes de l’ISO 9001. A ce titre, elle concourt à créer une structure dite Hight Level Structure (HLS) qui, en alignant les différentes normes ISO, permet à une organisation d’adopter un Système de Management de la Qualité unique répondant à plusieurs normes.

L’approche processus peut servir de base à l’analyse et à la gestion des coûts selon la méthode ABC qui permet d’avoir une connaissance très fine de la répartition des coûts d’une entreprise (par activité et par Domaine d’Activité Stratégique).

Pour aller plus loin

Un site incontournable 👉 https://pilotesdeprocessus.org/

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Créer de la valeur est la raison d’être de toute entreprise. La production de chacun génère de la valeur ajoutée. La richesse produite par toute organisation correspond à la somme des ces valeurs ajoutées. Organisée de manière verticale, l’entreprise perd une grande partie de la richesse qu’elle crée. Pour accroître sa performance, elle doit mettre en place une organisation de type horizontale, véritable catalyseur de richesse.

​Hier encore de type vertical, l’entreprise du XXI siècle substituera la performance à l’efficacité en ouvrant ses portes à l’approche transversale.

L’objet de cet article est de faire partager la philosophie de cette approche transversale de l’entreprise à travers un aperçu de plusieurs outils de management participatif.

Approche processus

La première étape consiste à identifier toutes les activités de l’entreprise. Une activité peut être décrite par un verbe et un complément, par exemple « Réaliser une offre ».

​Ces activités sont ensuite regroupées dans les différents processus de l’entreprise. Un processus est « un ensemble cohérent d’activités corrélées ou interactives, disposant de ressources, qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie, en y ajoutant une valeur ».

En d’autres termes, les processus regroupent donc les activités qu’une entreprise doit mettre en oeuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisferont cette demande.

​On distingue trois catégories de processus :

• ceux   qui  réalisent    le pilotage : les  processus de management,

• ceux    qui   créent    les produits et services : les processus opérationnels,

• et ceux    qui    fournissent les     ressources  :   les processus support.

​Une même activité pouvant faire appel à plusieurs fonctions de l’entreprise, chaque processus inclut des acteurs issus de métiers différents. Cette manière de décrire l’entreprise révèle la réalité de sa structure transversale invisible dans une approche fonctionnelle classique. En manageant au moyen des activités, on optimise la création de valeur.

Méthode ABC

La vision transversale de l’entreprise sert de base à l’analyse et à la gestion des coûts selon la méthode ABC.

​La méthode ABC se fonde sur l’identification des Domaines d’Activités Stratégiques de l’entreprise.

​Notion de Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) :

Un Domaine d’Activité Stratégique est un segment de l’environnement de l’entreprise, à l’intérieur d’un secteur d’activité, qui offre des perspectives propres de croissance, de rentabilité et qui nécessite des stratégies d’approche spécifiques.

Segment :

Ensemble de biens ou de services homogènes notamment au plan de la concurrence et de la clientèle pour lesquels il est possible de formuler une stratégie.

​Ressources ⇒ Tâches ⇒ Activités ⇒ Processus ⇒ Prestations ⇒ Segments

​Pour mettre au point la gestion des coûts par activités il faut raisonner en amont.
On recherche la cause du coût et non la conséquence.

Gestion des compétences

La gestion par les compétences n’est pas une simple idée à la mode. Cependant, ce concept à lui seul présente peu d’intérêt s’il n’est pas associé à une démarche généralisée visant à instaurer un management participatif.

Il s’agit non seulement de répertorier toutes les compétences disponibles mais aussi de s’appuyer sur ce potentiel. Pour ce faire, il faut être en mesure de s’affranchir du cloisonnement induit par l’approche fonctionnelle classique.

​La gestion par les compétences devient évidente dès que l’on envisage l’entreprise de manière horizontale. En effet, la mise en oeuvre du management par activité encourage naturellement les salariés à exprimer leurs suggestions ou à participer à des groupes de projet. Ainsi, les processus sont en amélioration continue et la productivité est optimisée.